“Bir şirketin sonsuza dek başarılı olabilmesi için tek bir kişiye değil, sağlam bir kurumsal yönetime dayanması gerekir.”
On üç yıl önce, Midea’nın 70 yaşındaki kurucusu Bay He Xiangjian, şirketi o dönemde 45 yaşında olan Paul Fang’a emanet etti. O anlamlı devir teslim töreninde Paul Fang sadece iki cümle söyledi.
İlk cümlesi şuydu: “Üstün yetenekler yaygındır, ama onları tanıyabilenler nadirdir.”
İkinci cümlesi ise: “Ben, Midea’nın gelişim yolculuğunda sadece bir yolcuyum.”
Fang kendini açıkça tanımlamıştı: bir yolcu.
Ancak bu “yolcu”, Çin iş dünyasının en dikkat çekici büyüme hikâyelerinden birini yazdı. On üç yıllık başkanlık döneminde, Midea’nın geliri 100 milyar RMB’den 400 milyar RMB’ye çıkarak dört katına ulaştı. Piyasa değeri ise sekiz kat artarak 500 milyar RMB’den fazla büyüdü. Böylece Midea, A tipi hisse senedi piyasasında CATL ve BYD’nin ardından üçüncü en değerli özel şirket konumuna yükseldi.
Fang, Midea’yı geleneksel bir beyaz eşya üreticisinden, küresel çapta faaliyet gösteren, çeşitlenmiş ve teknoloji odaklı bir holdinge dönüştürdü.
Her olağanüstü girişimci, büyüdüğü toprağın eşsiz özelliklerinden beslenerek kendi yolunu çizer. Fang ise oldukça özgün bir ikilemle karşı karşıyaydı: Büyük bir işletmenin lideriydi, önemli bir güce sahipti, ancak ne kurucusuydu ne de sahibiydi. Bu kadar zorlu bir pozisyonda yalnızca dikkat çekici bir başarıya imza atmakla kalmadı, aynı zamanda kendine sadık kaldı. Bütün bu sürecin merkezinde ise güçlü bir öz farkındalık yer alıyordu.
Kendini her zaman bir halef, bayrağı devretmeye hazırlanan bir emanetçi olarak gördü. Kendi portrelerinin sergilenmesini yasakladı, slogana dayalı kurumsal kültürü reddetti, hatta çalışanlarının kendisini övmesini bile teşvik etmedi. Ancak aynı zamanda, yalnızca bir muhafız olamayacağının da farkındaydı; cesur bir reformcu, gerçek bir girişimci olmalıydı. Bu inanç ona değişmeye, geri adım atmaya ve kendini sorgulamaya dair cesaret verdi. Midea’yı sürekli ileri taşıyan da işte bu zihniyetti.
Bir girişimcinin çevresi, her an değişim halindedir. Başarılı yönetim için evrensel bir formül yoktur. Fang ile birlikte çalışmış bir girişimci onu gerçek bir yönetim ustası olarak tanımladı—büyük jestler veya cesur beyanatlar nedeniyle değil, zamanın mantığını izlediği ve olayların doğasına saygı gösterdiği için. Fang, Midea’ya özel bir gelişim yolu ve yönetim tarzı oluşturdu ve bunu dikkat çekici bir verimlilikle uyguladı. Sonuçta, bu yaklaşım ona meyvesini verdi.
Geçtiğimiz Nisan ayında, güneşli bir öğleden sonra Foshan’da Paul Fang, bundan 33 yıl önce buraya ilk gelişini hatırladı. O zamanlar Shunde bölgesindeki Beijiao Kasabası tozlu ve sönük bir yerdi. Zamanın akışıyla birlikte köklü değişiklikler yaşandı. Bir zamanlar bölgede parlayan birçok yıldız şirket çoktan sahneden çekildi.
“Her dönemin kendi yıldız kümesi vardır,” diye düşündü Paul. “Ama zaman geçtikçe, çoğu parlaklığını kaybeder.”
“Bir şirketin sonsuz şekilde büyüyebilmesi için, herhangi bir bireye değil, sağlam bir kurumsal yönetişime dayanması gerekir.”
Söyleşimizin sonuna doğru kendisine şu soruyu sorduk:
“Bir gün emekli olduğunuzda, nasıl hatırlanmak ve tanımlanmak istersiniz?”
“Bir yolcu,” diye yanıtladı. “Ben gittikten sonra insanlar unutacaktır.”
Kendini bir yolcu olarak tanımladığında sözlerinde bir netlik vardı—belki biraz uzak duruş, neredeyse bir zarafet barındırıyordu.
Kendisi nadiren röportaj verir. Bu, son on yıl içinde gerçekleştirdiği birkaç derinlemesine görüşmeden biriydi. Sohbetimiz saat 16:00’da başladı ve 18:00’i geçti çünkü—bize hatırlattığı üzere—işten zamanında ayrılır.
“Fazla mesai yapmam ve çalışanlarımın da yapmasını teşvik etmem.”
LatePost: Midea kısa süre önce çalışanlarının saat 18:20 itibarıyla işten ayrılmasını zorunlu kılmasıyla sosyal medyada gündem oldu. Bu, sizin Ocak ayında imzaladığınız “Çalışma Pratiklerinin Sadeleştirilmesi Hakkında” başlıklı bir talimattan kaynaklanıyordu. Bu belge, mesai saatleri dışındaki toplantıların ve biçimsel fazla mesainin de dahil olduğu altı kesin yasağı içeriyor. Neden fazla mesaiye bu kadar karşısınız? 580 milyar RMB piyasa değerine sahip bir şirketin başkanı olarak siz fazla mesai yapmıyor musunuz?
Paul Fang: Hiçbir zaman fazla mesai yapmam. Akşam saat altıdan sonra ofiste kalmam ve hafta sonları da çalışmam. Son 20 yıldır bu hep böyle.
LatePost: Peki sizin için en önemli şey nedir? İş dışındaki yaşam mı?
Paul Fang: Bu şirketi iyi yönetmek en önemli şey. Dışarıdan bakıldığında rahat görünebilirim, ama zihnim sürekli çalışır. Bu da kendi başına bir yorgunluk türüdür.
Kendi hayatım da önemli. Eğer iş dışında bir hayatınız yoksa, o zaman tüm bunların anlamı ne? Buradaki herkes bilir: Saat 18:00’den sonra hiçbir zaman toplantı düzenlemedim.
LatePost: Bir yandan yöneticilerinizin ve çalışanlarınızın rekabeti kucaklamasını ve “içsel rekabete” (involution) boyun eğmemesini söylüyorsunuz. Diğer yandan herkesin saat 18:00’de eve gitmesini istiyorsunuz. Bu bir çelişki değil mi?
Paul Fang: “İçsel rekabetten” kastım, kurumsal strateji ve operasyonlarda yaşanan sert rekabet—burada kilit unsur sadeleşmedir. Gereksiz ya da gerçek değer üretmeyen faaliyetleri sadeleştirmeliyiz. Fazla mesai de bu türden bir örnek; bana göre fazla mesainin %95’inden fazlası sadece biçimselliktir—gerçek anlamda hiçbir işe yaramaz. Masanızda geç saate kadar oturmak, bitmek bilmeyen raporlar üretmek—bunlar gerçek fayda sağlamaz.
LatePost: Bu yılın başlarında Midea’nın Yıllık İş Konferansı’nda, şirketin 2025 stratejisinin “büyüme için sadeleşme” olduğunu söylediniz. Artan karmaşıklık karşısında asıl anahtarın zihni sadeleştirmek olduğunu belirttiniz: “Biz sade olduğumuzda dünya sade olur; biz karmaşıklaştıkça dünya da karmaşıklaşır.”
Paul Fang: Peki, “büyüme için sadeleşme” ne anlama geliyor? Bir şirket büyüdükçe, yaşlanan bir insan gibi hastalıklara yatkın hale gelir. Hiyerarşiler çoğalır, departmanlar gittikçe parçalanır ve sayısız gereksiz, tekrarlayan, değersiz operasyon ortaya çıkar. En küçük bir hareket bile zamanla resmiyet kazanmış bir “faaliyet” haline gelir.
Klimayı örnek alalım: Xiaomi pazara birkaç modelle girerken, biz yüzlerce modelle giriş yaptık. Bunların çoğu tamamen gereksizdi.
LatePost: Peki neden en başta sınırlamalar koymadınız? Yüzlerce modeli piyasaya sürüp sonra azaltmak büyük bir israf değil mi?
Paul Fang: Bir şirket belli bir büyüklüğe ulaştığında, bazı şeyler ne yazık ki doğal olarak kontrolden çıkma eğilimi gösterir. Bir şirketin gelişim sürecinde, büyüme çoğu zaman kendi başına bir amaç haline gelir. Şu anda bazı operasyonları sadeleştiriyor olmamız, geçmişte bazı genişlemelerin aşırıya kaçmış olabileceğini gösteriyor. Ama eğer bazı problemler veya eksikler varsa, sorun değil. Onlarla yüzleşiriz ve çözmek için çalışırız.
LatePost: Gereksiz iş faaliyetlerini azaltmayı vurgulamanız, çalışanların inisiyatif almasını engelleyebilir mi? Bu, insanlara cesurca denemeler yapmalarını ve keşfetmelerini söylemenizle çelişmiyor mu?
Paul Fang: Bu bir çelişki değil, bence. Bu yıl, zarar eden, bir türlü hayata geçirilemeyen, umut vadetmeyen işleri kapattık. Belki geçmişte büyük bir tutkuyla peşlerinden gittiniz, onları başarılı kılabileceğinize inandınız. Ama zaman farklı bir şeyi gösterdiyse ya da o yetkinliğe sahip değilseniz, biz bu işleri kesiyoruz.
Buna küçük ev aletleri de dahil. 2022’de bazı iş kollarını kapattık, ama bu bile yeterli olmadı. O alanlarda rekabet edebilecek kapasitemiz yok. Küçük firmaların maliyetleri daha düşük; bizim yapısal maliyetlerimiz çok yüksek. Yeni oyuncularla baş edemeyiz. Ev aletleri tarafında SKU sayısını da azaltıyoruz. Temel iş alanımız dışındaki faaliyetlerde ise çok daha kararlıyız: Kapatmak, yeniden yapılandırmak, fazlalıkları temizlemek.
LatePost: Bana öyle geliyor ki Midea’nın iş yaklaşımı şu şekilde: Önce iç ekipleri özgürce koşturmasına izin veriyorsunuz, sonra bir süre sonra birleşik düzeltmeler uyguluyorsunuz. Cesurca genişleme, ardından kararlı kesintiler.
Paul Fang: Önce canlılığı ortaya çıkarmamız gerekiyordu. O enerjiyi serbest bırakmadan, ev aletlerinde bu kadar kategori oluşturamazdık. Aynı şekilde, şimdi B2B’ye geçiş yaparken, henüz hangi yolun başarıya çıkacağını bilmiyorum. Deneme-yanılma ve keşif için alan bırakmalıyız. Ama belli bir aşamaya geldiğimizde, artık bazı şeyleri sonlandırma, birleştirme, devretme zamanı gelir.
LatePost: Peki bunun zamanı geldiğini nasıl anlarsınız? Ne zaman geri çekilip odaklanma zamanı olduğunu nasıl bilirsiniz?
Paul Fang: Bu tamamen girişimcilik sezgisine bağlıdır. Tabii ki bu kör sezgi değildir. Önce sağlam bir entelektüel çerçeveniz olmalı, sonra gerçek iş tecrübeniz, ardından çevrenize karşı duyarlılığınız. Bir söz vardır: “Nehir baharda ısınmaya başladığında bunu ilk ördekler fark eder.” Her şeye karşı duyarlı olmalısınız. Ve o duyarlılıktan sezgi doğar. Kim söyledi hatırlamıyorum ama birisi şöyle demişti: “Yönetimin belli bir seviyesinden sonra, kararların %30’u bilimle, %70’i sezgiyle alınır.” Ticari sezgi, bazen usta bir zanaatkârın dokunuşu gibidir. Bu bir sanattır.
LatePost: Peki karar verirken böyle ani bir sezgi anı yaşadığınız oluyor mu?
Paul Fang: Benim deneyimime göre, çoğu zaman evet.
LatePost: Bu tür bir içgörü anı genellikle ne zaman ortaya çıkar? Belirli bir düzeni var mı?
Paul Fang: Bana göre içgörü, sağlam bir bilgi temeline dayanır: strateji bilgisi, iş anlayışı. Aynı zamanda, sürekli öğrenmeyi gerektirir—bilginizi çağa uyumlu tutmak, sektörler arası eğilimleri takip etmek, ortaya çıkan sorunları doğru şekilde tespit edip sıralayabilmek. Ve en önemlisi, sahayla bağınızı koparmamalısınız.
Her yıl istisnasız olarak kasabalara ve ilçe düzeyindeki şehirlere seyahat ederim. Kısa süre önce Jiangxi eyaletindeki birkaç şehri ziyaret ettim; mağaza çalışanları, müşteriler, çalışanlar ve bayilerle doğrudan konuştum—bazılarıyla yemek masasında bile. Şirket içinde de birebir görüşmeler yaparım.
LatePost: Sadece saha çalışanlarıyla mı görüşüyorsunuz, yoksa tüm seviyelerden kişilerle mi?
Paul Fang: İstisnasız, 200’den fazla orta ve üst düzey yöneticimizin her biriyle konuşurum. Eğer biriyle konuşmayı kaçırırsam—muhtemelen iş seyahatinde olduğum için—o kişi asistanıma ulaşıp “Bay Fang neden benimle konuşmadı?” diye sorar. Benden şüphelendiklerini düşünebilirler, bu yüzden hemen görüşme ayarlamaya dikkat ederim. Ayrıca, yeni mezunlar, farklı uzmanlık alanlarından yatay geçiş yapanlar ve hatta doktora mezunlarından oluşan bir grup da seçeriz. Toplamda yılda üç-dört yüz kişiyle birebir konuştuğumu tahmin ediyorum ve bu görüşmeleri yılda iki kez tekrar ederim.
LatePost: Çalışanların size gerçeği söylemesini nasıl sağlıyorsunuz?
Paul Fang: Bu, gerçekten gerçeği duymak isteyip istemediğinize bağlıdır. Bir CEO’nun ya da başkanın ne duyduğu, büyük ölçüde neyi duymaya istekli olduğuna bağlıdır.
Bu örneği vermemin sebebi şu: Bir girişimci, sahadaki gerçekliğe karşı duyarlı olmalıdır. Gerçek içgörü orada başlar. Büyük şirketlerde CEO’nun otantik sesleri duyması genellikle zordur. Yönetim katmanları, bazen farkında olmadan birer filtre görevi görür. Bu, doğal bir eğilimdir.
LatePost: Her biriyle bir saat geçirseniz—400 kişi, 400 saat eder. Yılda iki kez görüşseniz, bu 800 saat olur.
Paul Fang: Evet, çok fazla zaman alıyor. Tüm günler—sabah başlayıp akşam 6’yı geçene kadar.
LatePost: Görünen o ki saat 6’da çıkma ilkesine oldukça bağlısınız.
Paul Fang: Şimdi konudan sapıyoruz. Bana ilham anlarıyla ilgili sormuştunuz, değil mi?
Şirketin günlük koşuşturması içinde en önemli düşüncelerim ortaya çıkmaz. O çerçevenin dışına çıktığımda, kendimi o bağlamın dışına koyduğumda doğarlar.
Uzun mesafeli uçuşlar mesela—rakım yüksektir, oksijen azdır ama düşünmek için mükemmel bir ortamdır.
Yüzme de bir diğeri. Yalnızca sen ve su vardır. Bu yalnızlık, çoğu zaman fikirlerin doğmasına yol açar. En azından, benim kişisel deneyimim bu yönde.
Rakiplere Karşı: Dışa Çıkmalı, Yukarı Gitmeli ve Aşağı İnmeli
LatePost: Son yıllarda Midea, B2B operasyonlarına yeniden konumlanmaya çalışıyor. Ancak beyaz eşya sektörü artık rahat bir alan değil. Xiaomi gibi her sektöre adım atan güçlü bir rakip var. Bir de şimdi klimadan çamaşır makinesine kadar büyük ev aletlerine giren Dreame var. Bu rakipler farklı alanlardan çıkıyor.
Paul Fang: Bence bu harika bir şey. Geçen yıl, Xiaomi Başkanı Lu Weibing Midea’ya bir ziyarette bulundu. Ziyaretinde cesur vizyonlarını özetleyen bir sunum yaptı: Üç yıl içinde Xiaomi, dünya çapında akıllı telefon satışlarında bir numara olmayı hedefliyor; on yıl içinde küresel ilk beş otomobil üreticisi arasına girmeyi; ve yine üç yıl içinde Çin’in büyük ev aletleri pazarında lider bir güç olmayı planlıyorlar.
LatePost: Büyük ev aletleri pazarında hedefledikleri sıra belli mi?
Paul Fang: İlk üç. O anda sadece şunu sormak istedim: Midea, Gree, Haier—hangimizi devre dışı bırakmayı planlıyorsunuz?
LatePost: Ha! Mizah anlayışınız gayet iyiymiş!
Paul Fang: Xiaomi neredeyse tüm alanlarımıza girdi; klima, çamaşır makinesi, aklınıza ne gelirse. Taktik olarak Xiaomi’yi ciddiye alıyorum. Ama stratejik olarak, onların bu alanlara girmesinden korkmuyorum.
Uzun bir süredir beyaz eşya sektörü durağan bir yapıya sahipti. Çoğu oyuncu mevcut durumdan memnundu ve barış içinde bir arada yaşıyordu. Xiaomi’nin girişi bu anlamda olumlu bir şey oldu. Biz de buna olumlu bir yaklaşımla cevap verdik. Hatta Xiaomi hakkında, toplamda 100.000 kelimeyi geçen üç ayrı iç araştırma raporu hazırladık. Her adımlarını dikkatle izleyerek onlardan öğreniyoruz.
LatePost: Şimdi baktığımızda, Xiaomi’nin gerçek marka başarısı ev aletlerinden değil, Lei Jun’un otomotiv sektörüne girmesinden geldi. Bu da yüksek segment telefon satışlarını artırdı. Bu size ilham verdi mi?
Paul Fang: Bazı otomotiv firmaları bizimle ortak girişim kurmak üzere temasa geçti. Bu konuyu uzun uzun düşündüm, şirket içinde de detaylı şekilde tartıştık, ancak sonunda bu fikri reddettik. Midea’nın böyle bir kapasitesi olduğuna inanmıyorum.
LatePost: Nasıl bir kapasiteden bahsediyorsunuz?
Paul Fang: Otomotiv sektörünü derinlemesine anlamanız gerekir. Bunun ötesinde, her şeyi ortaya koyacak kararlılık ve cesarete sahip olmanız gerekir. Bizde bu yok.
Belirli bir sektöre girip girmeme kararını verirken genel mantığımız şu: Eğer iş gücü yoğun bir sektörse, bundan kaçınırız çünkü katma değeri düşüktür. Eğer yurtiçinde zaten doygun bir pazar varsa—örneğin fotovoltaik ya da rüzgar enerjisi gibi—orada da yer almayız. Ve eğer temel olarak o alandaki yetkinliğe sahip değilsek, zorlamayız. Bu otomotiv ve akıllı telefonlar için de geçerli. 1997 yılında Midea aslında cep telefonu üretmek üzere bir ekip kurdu. Ancak bu ekip zamanla dağıtıldı.
LatePost: Midea, televizyon gibi kahverengi ürünlerden de uzak durdu. Neden?
Paul Fang: Çünkü değişim hızı çok yüksek. Yeni giren bir oyuncu olarak bu hızla başa çıkmak son derece zor.
LatePost: Midea robot süpürgeler üretiyor ama hâlâ pazarda ilk üç-dört arasına giremedi. Sizce hâlâ buna değiyor mu?
Paul Fang: Bu küresel bir iş kolu; her ülkenin ihtiyacı var. Yeni ortaya çıkan bir sektör. Bu yüzden geride kalıyor ya da zarar ediyor olsak bile bu işe devam edeceğiz. Çünkü bu alanda yetkinliğimiz ve gücümüz var. Gerekirse zarar edeceğiz ama piyasada kalacağız ve sonucu göreceğiz.
LatePost: Peki o sıçrama anı ne zaman gelir?
Paul Fang: Bekliyor ve gözlemliyoruz. Büyük bir şirketin bir girişim gibi davranması zor. Bürokrasi ve ataletten muzdaribiz. Dönüm noktası, teknolojik evrim sürecinin durağanlaştığı an olur. Eskiden sadece robot süpürgeler vardı. Sonra silme fonksiyonlu modeller çıktı. Şimdi robot kolu olanlar var, yakında iki kollu olanlar çıkacak. Değişim hızı sabitlendiğinde, işte o zaman sıçrama yapılabilir. Bu yüzden akıllı telefonlardan uzak durduk. Aynı mantık.
LatePost: Dokuz yıl önce, yıllık net kârınız sadece 14,7 milyar RMB iken, Midea cesur bir adım atarak Alman robotik firması KUKA’yı 29,2 milyar RMB’ye satın aldı. Neden robotlara inandınız da akıllı telefonlara veya otomobillere inanmadınız?
Paul Fang: Biz, Çin’de henüz şekillenmemiş ama küresel ölçekte olgunlaşmış sektörleri arıyorduk. Endüstriyel robotik de bu alanlardan biriydi.
Şu anda bina teknolojilerine yaptığımız yatırım da aynı mantığa dayanıyor. Çin’de bu alanda henüz baskın hale gelmiş bir şirket yok, ama ABD ve Avrupa’da her pazarda iki büyük oyuncu mevcut. 2021’de Wandong Medical’i satın alarak teşhis görüntüleme sektörüne girdik. O dönemde Çin’de sadece United Imaging vardı ve sektör henüz yeni gelişmeye başlıyordu.
LatePost: 2016’daki KUKA satın alımı, Midea’nın sanayi dönüşümünde dönüm noktasıydı. O karar nasıl alındı?
Paul Fang: Midea’da yalnızca sanayi araştırması ve sektör dönüşümlerini izlemekle görevli 6 ila 8 kişilik bir strateji ekibimiz var. Doğrudan bana rapor verirler. O dönem bu alana satın almalar yoluyla gireceğimize zaten karar vermiştim. Ekip, dünyadaki tüm endüstriyel robotik firmalarını kapsamlı şekilde inceledi ve “Büyük Dörtlü” dışında hiçbirinin gerçekten değerli olmadığını belirledi. ABB ve Fanuc satın alınamazdı; bu yüzden seçenekler Yaskawa ve KUKA olarak kaldı.
Paul Fang: İlk olarak Yaskawa’ya başvurdum. İlginçtir ki, Sun Yat-sen Japonya’ya seyahat ettiğinde Yaskawa’nın kurucusunun evinde kalmış. Bu hikâyeyi duygusal bir bağ kurmak için kullandım ve dedim ki: “Bugün Çin’i yeniden canlandırmak istiyorsak, sanayileşmenin yeni bir çağına adım atmalıyız.” Ortak girişim teklif ettik, ancak bizi kesin bir dille reddettiler.
Bunun üzerine KUKA’ya yöneldim. İlk görüşmede bizi karşılamaya yalnızca bir satış müdürü gönderildi. Açıkça görülüyordu ki ciddiye alınmamıştık. Almanya’dan döndükten sonra, ikincil piyasadan sessizce hisselerini satın almaya başladık. Hisselerimiz %5 seviyesine ulaştığında bu durumu kamuoyuna açıkladık. Açıklamanın hemen ardından, KUKA CEO’su elinde finansal tablolarla geldi ve pazarlığa hazırdı.
LatePost: Satın almalar sadece sermaye açısından değil, entegrasyonun getirdiği büyük yük bakımından da ağır maliyetlidir. 2015 ve 2016 yıllarında Çin’in beyaz eşya pazarı hâlâ büyüyordu. Neden önce her ürün segmentinde tam hakimiyet sağlamayı hedefleyip bu savaşı kazanmadan tamamen farklı bir alana yöneldiniz?
Paul Fang: O dönemki düşüncemiz aslında çok basitti: Eğer sadece beyaz eşya üretmeye devam edersek, geleceğimiz olmazdı. Geçmişte Çin’deki beyaz eşya şirketleri büyük ölçekli ve düşük maliyetli üretim modeliyle çalışıyordu. Eğer aptalca ya da savurganca davranmazsanız, bu sektörde para kazanmamanız mümkün değildi. 2012 yılına kadar Midea sadece bir beyaz eşya üreticisiydi. 2012’de Yönetim Kurulu Başkanı olarak görevi devraldığımda, verimlilik odaklı bir dönüşüm başlattık.
O zamanlar şirkette sıkça şu soruyu sorardım: “Siemens, Philips, Samsung, Sony gibi bir şirket mi olmak istiyoruz, yoksa Electrolux ve Whirlpool gibi mi kalacağız?”
Electrolux, Avrupa’da yüzyılı aşkın süredir beyaz eşya üretiyor ve hâlâ aynı şekilde devam ediyor. Ancak Siemens telgraf makineleriyle başladıktan sonra iş modelini dönüştürdü; Philips beyaz eşya birimlerini birer birer sattı. ABD’deki Emerson Electric de Midea gibi elektrikli fanlarla başladı ama birçok kez yeniden yapılanarak artık yazılıma yöneldi. Sony ise 2000 yılında gelirinin yarısını ve karının büyük kısmını beyaz eşyadan elde ediyordu; oysa geçen yıl bu alanda sıfır kâr elde etti.
Yüksek katma değerli ürünlere yönelmek, sanayilerin doğal evrim süreciyle örtüşür. Japonya’da ya da ABD’de, uzun vadeli döngülere direnç göstererek ayakta kalan şirketler, sanayi dönüşümünü başarıyla tamamlamış olanlardır.
LatePost: Midea’nın küresel pazarlarda 40 yılı aşkın deneyimi ve 35.000 yurtdışı çalışanı var. Geçen yıl gelirinizin %40’ından fazlası yurtdışından geldi. Midea uluslararası kapasitesini nasıl inşa etti?
Paul Fang: Hâlâ tam anlamıyla inşa ettiğimizi söyleyemem. Hâlâ yolumuzu arıyoruz. Ancak bu süreçte, Japon ve Koreli şirketlerin deneyimlerinden öğrenmeye çalıştık—sonuçta hepimiz Doğu Asya ülkesiyiz ve benzer bazı kalıplar paylaşıyoruz.
Globalleşme stratejimizi oldukça erken bir dönemde ortaya koyduk. Hatta ben başkan olmadan önce, 2010 yılında “Küresel Operasyonlar” fikrini önerdik. En azından ürün ve hizmetlerimizi dünya genelinde sunmak anlamına geliyordu. Çıkış noktamız buydu. Gerçek anlamda küresel atılımımız ise pandemi sonrası, 2020 yılında gerçekleşti. O yıl geçmişimizi sorgulamak için durduk. İçsel yön düzeltmeleri yaptık, küresel ürün lansmanları ve stratejik kaynak tahsisi için zemin hazırladık. Ancak 2023 sonuna gelindiğinde gerçekten kararlı bir hamleye dönüştü.
Geçmişte daha çok fason üretime (OEM) dayanıyorduk. Ama geçen yıldan itibaren belirgin bir değişim yaptık: OEM artık önceliğimiz değil. OBM’yi (orijinal marka üretimi) öne çıkardık, ciddi yatırımlar yaptık ve tamamen yeni yaklaşımlar benimsedik. Elbette bu yollar, Japon ve Koreli firmaların daha önce geçtiği yollar. Onların deneyimlerinden yararlandık. Şimdi temel yapı oturdu, yönümüz sağlam.
LatePost: Peki ne gibi hatalar yaptınız? Hangi dersleri aldınız?
Paul Fang: Aldığımız en önemli ders şu oldu: Sağduyuya güvenmedik.
Batı’dan öğreneceğimizi ve onların izinden gideceğimizi sıkça söyledik. Batılı şirketlerin deneyimi bize hep “yerelleşmenin” önemini gösterdi. Ama biz yine de yurt dışındaki pazarlara liderlik etmesi için çok sayıda Çinli personel gönderdik. Ve sonunda fark ettik ki, Çinli expat ekiplerce yürütülen her pazar girişimi başarısız oldu. Hepsi. Bunlar, ödediğimiz bedellerdi. Artık yerelleşmeye olan inancımız net: Yerel insanlar, yerel ekipler, yerel işleri yönetmeli.
LatePost: Bu yurtdışı ekipleri nasıl yönetiyorsunuz? Onlara Midea’nın benimsediği değerlere inanmalarını nasıl sağlıyorsunuz?
Paul Fang: Bu çok kritik bir konu. Sıklıkla “değerlerin derin entegrasyonu” ya da “kültürel çatışmaların çözümü” olarak adlandırdığımız şey bu. Yurt dışında kurduğumuz yaklaşık 60 yerel birimden, başında bulunan kişi Midea’nın yaklaşımına gerçekten inanıyorsa, orada performans her zaman güçlü oluyor.
LatePost: Midea yöneticileri, sizin içeride en çok vurguladığınız kavramın “kendini yıkmak ve kendini inkâr etmek” olduğunu söylüyor. Bugün hâlâ kendinizi hangi yönlerden inkâr ediyorsunuz?
Paul Fang: Bu yıl, “büyüme için sadeleşme” ilkesini benimsiyoruz. Sadeleştirmek, kendimizi yıkmak demektir—bu da öz-inkârdır. Girişimcilik ruhu nedir diye sorarsanız; bu bir kişi değil, bir karakterdir. Ve ben bu karakterin özünde öz-farkındalık olduğuna inanıyorum. Yani, kendini inkâr edebilme yetisi.
LatePost: Zhang Weiying ile yaptığımız bir sohbette, girişimcilik ruhunun risk almak ve yaratmak olduğunu söylemişti. Elinizdeki kaynaklardan bağımsız olarak gerçekten inandığınız şeyin peşinden gitmek…
Paul Fang: Yaratmak için önce kendini inkâr etmelisin. Öz-inkâr olmadan gerçek anlamda girişimci olunamaz.
Örneğin, GE parçalandıktan sonra pek çok kişi Jack Welch’in mirasını sorgulamaya başladı. Ama ben farklı düşünüyorum. Welch 20 yıl liderlik yaptı ve her yıl bir şeyleri değiştirdi. Her üç yılda küçük değişiklikler, her beş yılda büyük dönüşümler yapardı. Onun ilkesi sürekli kendini yenilemekti. O tam anlamıyla bir reformcuydu. Eylemlerini bugünün koşullarıyla yargılayamayız. Zaman farklıydı. O dönemde anlamlı olan şeyler, bugün geçerli olmayabilir ama bu onları yanlış yapmaz.
Ondan sonra gelen Jeff Immelt, 16 yıl boyunca görev yaptı ama tek bir büyük reform yapmadı. Daha sonra görev süresini anlattığı Hot Seat adında bir kitap yazdı, ama büyük kısmı dış etkenleri suçlamaya dayalıydı.
Midea’nın yıllık toplantılarından birinde şu soruyu sormuştum:
“Eğer ortada objektif sorunlar ya da tarihsel yükler varsa, 16 yıl bu sorunları çözmek için nasıl yetmez? 16 ay bile yeter!”
GE, birkaç yönetim değişikliğinin ardından Larry Culp’u CEO olarak atadı. Culp ne yaptı? Verimlilik getirdi. Birkaç hızlı kesinti, hepsi bu. GE bölünmeden önce piyasa değeri 80 milyar dolara kadar düşmüştü. Bugün, ayrılan üç şirketin toplam değeri 300 milyar doları aşıyor.
LatePost: Sizce bir girişimci kendini sürekli geliştirip kendine meydan okumaya devam ettiği sürece çözülemeyecek sorun yok mudur?
Paul Fang: Sorunlar her zaman olacaktır. Ama en azından onlardan kaçamazsınız.
Bence bir şirket uzun vadede değerlendirilmelidir. Gerçek anlamda önemli olan sürdürülebilir başarıdır. Zamanın testine dayanmalıdır. Elli ya da yüz yıldan bahsetmesek bile, bir şirket en azından yirmi-otuz yıl ayakta kalabilmelidir. Bugün, en parlak yıldızlar gibi parlayan şirketler görüyoruz. Ama sonsuza dek ayakta kalan çok azdır. Çoğu zamanla silinir; tarihin dalgaları ve zamanın değişimleriyle.
LatePost: Eskiden iş dünyası dağ tırmanışı gibiydi: açık hedefler, belirlenmiş yollar. Ama şimdi sörfe benziyor: dalgalarla birlikte hareket etmek, akıntılarda yön bulmak gerekiyor. Artık belirsizlik yeni normal. Beyaz eşyalar hâlâ Midea’nın ana savaş alanı. Bugünün savaşını nasıl vermeyi planlıyorsunuz?
Paul Fang: Şu anki stratejim basit. Öncelikle ilk eğriyi yukarı taşımam gerekiyor: sanayi dönüşümünü hızlandırmak ve daha yüksek katma değerli ürünler bulmak. Aynı zamanda bu yıl stratejiyi değiştiriyoruz: “aşağıya” da inmemiz gerekiyor. Xiaomi pazarı istikrarlı bir şekilde ele geçirirken ben kenarda duramam. Yanıt vermeliyim. Aşağı inip, maliyet üzerinden savaşmalı ve doğrudan rekabet etmeliyim.
İlk eğri üzerinde yeni bir avantaj inşa etmeliyiz. Bu, ürün inovasyonu ve teknoloji araştırmalarına yatırım yapmak demek. Böylece ikinci eğriyi harekete geçirip onun üzerinden büyümeyi sürdürebiliriz. Ama bu kolay bir iş değil. Sabır ve uzun vadeli bir yolculuk gerektiriyor.
LatePost: Peki Midea kime benzemek istiyor? GE, Samsung, Sony ya da Philips’e mi?
Paul Fang: Bugün artık kimseye benzemek istemiyoruz. Biz çağla birlikte hareket etmek, kendi iş yapımızı ve yönümüzü tanımlamak ve kendi yolumuzu yürümek istiyoruz.
Kaostan Oluşan Bir Merdiven: Midea’nın İki Önemli Dönüşümü
LatePost: Çin’de Midea, 100 milyar yuanı aşan piyasa değeri ve 50 yılı aşkın geçmişiyle tek başına özel olarak listelenen şirket olarak ayakta duruyor. Ev aletleri sektöründeki rakiplerinin çoğu çoktan tarihe karıştı. Yine de Midea, ürünlerini dünya çapında satarak 400 milyar RMB’nin üzerinde gelire sahip çeşitlendirilmiş bir şirket haline geldi. Geriye baktığımızda, Midea’nın yolculuğu bize hangi dersleri sunuyor?
Paul Fang: Midea, Shunde’deki Beijiao Kasabası’nda başladı. 1992’de buraya geldiğimde asfalt yollar bile yoktu, sadece kömür külü ve kireç karışımı vardı. Bir araç geçtiğinde toz bulutları yükselirdi. Beijiao küçük bir kasabaydı, ancak dikkate değer sayıda ev aletleri şirketinin ortaya çıkmasına neden oldu. O zamanlar en üst sıradaki, yine bir fan üreticisi olan Yuhua’ydı. Kurucusu, 1992’de zaten bir NPC yardımcısıydı.
LatePost: O zamanlar bu oldukça prestijli bir şey olarak kabul ediliyordu, değil mi?
Paul Fang: Son derece. Hatta onun adını taşıyan bir yıldız bile vardı. Her gün motosikletimle evinin önünden geçerdim. Kapının önüne lüks bir Mercedes-Benz 600 park edilmişti. Herkes hayranlık ve hayretle bakıyordu. Kasabanın ikinci büyük şirketi Xianhua Electric’ti. İsmi, o dönemde sahip olduğu itibarı gösteren önemli bir lider tarafından elle yazılmıştı. Üçüncüsü Southern Electric’ti ve Midea dördüncü sıradaydı. Ve bu sadece Beijiao’daydı. Komşu bir kasabada, Blossoms Shanghai’da bahsedilen su ısıtıcısı markası Macro vardı . Sonra Shenzhou, Rongshen, Kelon, Huabao ve her biri kendi başına birer ev ismi olan daha birçokları vardı. Midea’nın o zamanki konumu göz önüne alındığında, bir gün ne olacağını hayal etmek neredeyse imkansızdı.
Çin’e baktığımızda, 1992’de en güçlü ev aletleri şirketi hangisiydi? Chunlan ve Changhong olurdu. Asya’ya baktığımızda, Japon ev aletleri üreticileri zirvedeydi – Sony, Panasonic, Toshiba. 2000 yılına kadar, Sony’nin gelirinin yarısından fazlası hala kahverengi eşya bölümünden geliyordu. O zamandan beri, hem Panasonic hem de Sony’nin başarılı dönüşümüne ve TOSHIBA’nın düşüşüne tanık olduk. 2016’da Midea, Toshiba’nın ev aletleri işini bile satın aldı.
LatePost: Ticari evrimi incelemeye büyük ilgi duyduğunuzu, 200 yıllık Amerikan iş tarihi hakkında neredeyse her şeyi okuduğunuzu duyduk. Hangi kalıpları gözlemlediniz?
Paul Fang: Biz gelişmiş ülkelerdeki işletmelerin izinden gidiyorduk.
Günümüzdeki çoğu Çinli şirket, 1978’e kadar uzanan reform ve açılım döneminden doğmuş, 40 yaşını biraz geçmiş durumda. Henüz ekonomik döngüleri gerçek anlamda deneyimlemedik. Kendi gidişatımıza baktığımızda, dünyanın işleyiş biçiminin bu olduğunu, yani bunu anladığımızı düşünmeye meyilli olabiliriz. Ancak durum böyle değil.
Midea’nın bugün yaptığı şeyde yeni bir şey yok. Hepsi gelişmiş ülkelerdeki çokuluslu şirketler tarafından daha önce yaşanmış ve öğrenilmiş derslerden çıkarılmış. Örneğin, 2010’da Midea için üç temel stratejik yön önerdim: Ürün Liderliği, Verimlilik odaklı ve Küresel Operasyonlar. Bunlar arasında verimlilik en güçlü rekabet avantajımız haline geldi. Verimlilik neden bu kadar önemlidir? Bir asırdan fazla bir süre önce, yönetim teorisyeni Frederick Taylor bilimsel yönetim kavramını ortaya attı. Özünde verimlilik vardı. Daha sonra, Ford montaj hattını hayata geçirdi – yine verimlilik. Sonra Toyota, Danaher, Tesla geldi… hepsi verimlilik sayesinde kazandı.
Yol çoktan belirlenmiş. Cevap hemen orada. Bu yasayı atlatabileceğimizi sanmıyorum. Bu sağduyudur. Ve sağduyu, zaman ve mekan boyunca geçerli olan bir şeydir. Değişmez.
LatePost: Ama sonuç verimliliktir. Özünde ne var?
Paul Fang: Özü tam olarak şudur: verimlilik her şeydir. Bir şirket için verimlilik, en ufak gereksiz para kullanımını bile nasıl azaltacağı anlamına gelir. Bu ne anlama gelir? Bir şirketin üstlendiği her maliyet, nihayetinde sermayenin bağlanmasıyla ilgilidir. Öylece duran bir ürün, satılmayan stok, boşta çalışan bir çalışan – bunların hepsi meşgul edilen para biçimleridir. Fazladan her kuruşu stratejik planlama şemsiyesi altına getirmek. İşte gerçek verimlilik budur.
2010’da dönüşümümüz verimlilikle yönlendirildi. Görünür türden değil, görünmez türden verimlilik. Maliyetleri düşürmek veya işgücünü sıkıştırmak—bunlar görünür verimlilik biçimleridir. Ancak daha derin tür yüzeyin altında yatar. Son 13 yılda, Midea’nın nakit akışı net kârından daha hızlı büyüdü. Bu yalnızca iki koşul karşılandığında mümkündür: güçlü kârlılık ve yüksek verimlilik.
Örneğin, herhangi bir bilançonun ilk satırı nakittir. On yıldan fazla bir süre önce, rakiplerimizin 100 milyar RMB nakiti vardı ve biz buna gıptayla bakıyorduk. Bizim 10 milyardan azımız vardı. Bir şirket toplantısında, defterlerimizde 50 milyar RMB nakit olursa, günlerimizin çok daha kolay olacağını söylediğimi hatırlıyorum. Herkesi bunun için çalışmaya çağırdım. Yıllar geçti. Bugün, Midea’nın 320 milyar RMB nakiti var.
LatePost: Bu yılın başlarında yıllık şirket toplantısında şunları söylediniz: “Dünyanın kuralları yeniden yazılıyor. Paradigmalar değişiyor.” Hangi kurallar yeniden yazıldı? Hangi paradigmalar değişti? Midea yeni bir paradigma buldu mu?
Paul Fang: Çin’in endüstriyel gelişimi üç büyük aşamadan geçti. İlk günlerde, çoğu şirket taklit modelini takip etti: büyük ölçekli, düşük maliyetli üretim. Pazar çok büyüktü ve yabancı sermayenin çekilmesiyle herkes gelişmeyi başardı. Sonra, operasyonel inovasyona odaklandığımız verimlilik odaklı bir aşama geldi. Gelişim devam ederken, Çinli şirketlerin bir gücü haline gelen uygulama tabanlı inovasyonun yükselişini gördük. Ayrıca, yeniden yapılandırıcı inovasyon olarak adlandırabileceğimiz bir şey var. Başkalarının zaten iyi yaptıklarını alıp ya uygulamak ya da kendi kullanımımız için yeniden şekillendirmek.
Geçtiğimiz yıl Silikon Vadisi’ni ziyaret ettim. Gittiğim her şirkette, Microsoft, Apple, NVIDIA, konuşma tek bir şey etrafında dönüyordu: bu şirketler tüm dünyadan değer biçiyor. Herkes onlara hizmet ücreti, yazılım ücreti ödüyor çünkü paradigmayı değiştiren bir inovasyona imza attılar. Oyunu değiştirdiler. Çin’de hala çok az sayıda böyle şirket var.
Midea verimlilik odaklı büyümeye odaklandı, ancak akranlarımız yetişiyor. Ve Çin’in uygulama inovasyonundaki gücü hala müthiş olsa da, gelecekte Amerika Birleşik Devletleri ile rekabet etmek için tek başına yeterli olmayacak. Bu yüzden paradigma lideri inovasyon çok önemli. Ve dürüst olmak gerekirse, Midea henüz bu sıçramayı yapmadı.
LatePost: Kuralların, emirlerin ve temel teknolojilerin sürekli değiştiği yeni bir çağda, yerleşik bir şirket için gerçek hendek nedir?
Paul Fang: Değer verdiğim iki rehber inancım var. Birincisi Welch’ten geliyor: Eğer şirketiniz kendi alanında bir numara veya iki numara olamazsa, gerçek rekabet gücünden yoksundur. İkincisi ise Warren Buffett’ın hendek teorisi. Onun sözleriyle, hayalindeki yatırım, derin bir hendekle çevrili, sadık bir bekçi, yani o kalenin değerini koruyan ve muhafaza eden profesyonel bir yönetici veya girişimci tarafından korunan bir kale gibi bir iştir. Ancak şimdilik, o hendeği henüz bulamadık.
LatePost: Midea’nın henüz hendeğini bulamadığını mı düşünüyorsunuz, yoksa böyle bir hendeğin gerçekten var olmadığına mı inanıyorsunuz?
Paul Fang: Sürekli gelişiyor. Hendek akışkan. Geçtiğimiz on yılda, Midea’nın hendeği verimlilikti. Ancak bu avantaj giderek aşınıyor. Ürünlere ve teknolojiye yatırım yaparak ve takip eden değil, yönlendiren inovasyonu takip ederek bu temelin üzerine yeni bir kenar inşa etmeliyiz.
Ancak bu zaman alır. Sözde ‘ikinci eğriyi’ oluşturmak için öncelikle sağlam bir yetenek çerçevesine ihtiyacımız var. Geçtiğimiz yıl, durum nasıl gelişirse gelişsin, bu çerçeveyi uygulamaya koymayı başardık. B2B gelirimiz 100 milyar RMB’yi aştı. B2B ve B2C dönüşümünü basit terimlerle tanımlarsak, evet, hedefe ulaşıldı. Ancak bu işletmenin Çin’de veya küresel olarak en üst düzey bir oyuncu olup olamayacağı yolculuğun tamamen farklı bir aşamasıdır.
Bu yüzden küreselleşmeye sıkı sıkıya bağlıyız. Önceki büyüme eğrisinin düşüşünü yavaşlatmak, eğimi mümkün olduğunca yumuşatmak istiyorum. Yurt içinde, artımlı büyüme durdu, stok büyümesi daralıyor ve yeni rakipler dalgası geliyor. Bu yüzden dışarıya bakmalıyız.
LatePost: Yukarıdan aşağıya planlama çığır açan yeniliklere yol açabilir mi?
Paul Fang: Bazı yönler yukarıdan aşağıya planlanabilir, ancak gerçek inovasyon yönetilerek var edilemez. Teknolojik araştırmaya elverişli bir ortam gerektirir.
LatePost: Makale yayınlamak için gereklilikler var mı? Küresel listelerde yer almak için?
Paul Fang: Hiçbiri. Araştırma enstitümüzün temel odağı donanım teknolojisidir. Nispeten erken bir dönemde bir AI araştırma enstitüsü kurduk, ancak vurgumuz her zaman uygulamalı araştırma olmuştur. 2012’de Midea’da yirmiden az doktora sahibi vardı. Bugün, binin üzerinde var. Bizden çok uzakta olmayan 33 hektarlık bir kampüs, Midea Küresel İnovasyon Merkezi var. İdeal vizyonumu yansıtacak şekilde inşa edildi ve tam olarak bir üniversite kampüsü gibi tasarlandı.
LatePost: Geriye dönüp baktığımızda, enstitünün uygulamalar yerine temel ve akıllı teknolojilere öncelik vermesi gerekir miydi?
Paul Fang: Biz de bu yöne gittik. 2020’nin başlarında, büyük bir teknoloji firmasından bir bilim insanını işe aldım ve hizmet robotiğine 300 milyon RMB’den fazla yatırım yaptım. Ancak tüm çabalar boşa çıktı; araştırma yönü temelde yanlış yönlendirilmişti. Geçtiğimiz yıl, insansı robotik programımızı yönetmesi için Silikon Vadisi’nden yeni bir dekan getirdik.
LatePost: 300 milyon dolardan fazla yatırım yaptınız ve ancak o zaman gidişatın yanlış olduğunu mu anladınız?
Paul Fang: İkinci büyüme eğrimiz üzerinde çalışıyoruz ve yatırım önemli. Birkaç yolu inceledik: robotik, B2B hizmetleri, ancak hangisinin nihayetinde sürdürülebilir olacağı hala belirsiz.
Bununla birlikte, hızlı kazanımlar için acele etmiyoruz. Robotik konusunda kararlı bir şekilde kararlıyım. Aksi takdirde, 2015’te KUKA’yı satın almazdık. Endüstriyel robotlar halihazırda karmaşık, son derece hassas görevleri yerine getirebiliyor. Ayrıca tıbbi robotlar da geliştiriyoruz. Öyleyse neden robotlar evlerde ve üretim hatlarında görev üstlenmesin? Bana göre trend açık. Buna inanıyorum. Ancak bunun insansı olması gerekip gerekmediği başka bir soru. Şu anda, tıpkı her yenilik dalgasında olduğu gibi, sektörde çok fazla abartı ve köpük var. Sonuçta, biranın üzerindeki köpük, dökmenin doğal bir parçası.
LatePost: Tarihte çok az şirket zamanın testinden gerçekten geçmiştir. Built to Last’te yer alan birçok kıyaslama şirketi bile sonunda başarısız olmuştur. Sizin görüşünüze göre, başarılı dönüşümler hangi ortak özellikleri paylaşır? Peki ya başarısız olanlar?
Paul Fang: 1980’lerde ABD’de In Search of Excellence adlı ünlü bir kitap vardı ve 1990’larda Jim Collins Built to Last adlı kitabı yazdı . Cevapların hepsi orada. Şirketlerin başarısız olmasının nedenleri yeni değil: kör kibir, pervasız çeşitlendirme ve aşırı kaldıraç.
Gerçek bir kurumsal dönüşüm on ila yirmi yıl sürer. Örneğin Panasonic, 2010 yılında reformdan geçtiğini duyurdu. 2013 yılında onları ziyaret ettiğimde, o zamanki başkanları Kazuhiro Tsuga bana pil, enerji ve çevre sektörlerine geçmeyi planladıklarını söyledi. Sadece birkaç gün önce, Panasonic’in dönüşümlerindeki zorlukları kamuoyuna açık bir şekilde kabul ettiğini gördüm. Dönüşüm zaman alır. Ancak zaman olmadan bir şirket ayakta kalamaz. Midea yalnızca bir ev aletleri şirketi olarak kalsaydı, on veya yirmi yıl içinde, önemsizliğin eşiğinde veya çoktan gitmiş başka bir Sharp veya Panasonic olurdu.
Midea’nın 55. yıl dönümü kutlamasında. Ocak 2024’te tüm personele hitaben yaptığı konuşmada Fang, “Bir şirketi harika yapan şey, mutlak sınırına kadar götürülen sağduyunun amansızca peşinden gitmekten başka bir şey değildir.” dedi.
LatePost: “Kalıcı olmak için inşa edilme” arayışı bir şirket için doğru hedef midir? Bir şirket, tıpkı bir insan gibi, entropi ve yaşlanmadan kaçamıyorsa, varlığını sürdürmesi gerçekten inovasyon ve toplumsal ilerleme için faydalı mıdır?
Paul Fang: Bu mükemmel bir soru. Darwin’in teorisine göre, hiçbir canlı organizma sonsuza kadar hayatta kalamaz, her şey sonunda yok olmak zorundadır. Aynısı şirketler için de geçerlidir.
Çinli işletmeler için, “kalıcı olarak inşa edilmek” ne anlama geliyor onu tanımlamak için henüz çok erken olduğuna inanıyorum. Yeterince zamanımız olmadı; 1978’den bu yana sadece 47 yıl geçti. Kalıcı işletmeleri destekleyen temel unsurların çoğu Çin’de hala ortak bir fikir birliğinden yoksun. Amerika Birleşik Devletleri’nde, yerleşik bir sosyal anlayış var: şirketlerin aşırı sosyal sorumluluklar üstlenmesi beklenmiyor. Temel misyonları, hissedar değerini en üst düzeye çıkarmak ve sürdürülebilir karlılık ve büyümeyi sürdürmektir. Bir şirket, bir şirkettir. Sürekli ve sürdürülebilir bir şekilde büyümek ve kar etmek için vardır.
Ancak bugün Çin’de böyle bir fikir birliği henüz oluşmadı. Deneyimimiz henüz çok kısa. Dolayısıyla bazı şirketler uzun ömürlülüğü hedef olarak seçmezlerse , bu da meşru bir yoldur. Bununla birlikte, Çin gelişmeye devam ettikçe, kalıcı olma arzusu kolektif vizyonumuzun bir parçası haline gelmelidir. Sonuç olarak, bir şirketin değeri zaman içinde karlılığı ve büyümeyi sürdürme becerisinde yatar.
LatePost: Japonya’da zanaat atölyeleri ve Avrupa’da aile işletmeleri var. Nesiller boyu devam etme şansları daha yüksek gibi görünüyor. Büyük ve çeşitlendirilmiş şirketler için ölçek ve statüyü korumak genellikle yalnızca daha da büyüyerek mümkün görünüyor.
Paul Fang: Küresel kurumsal gelişimin gidişatına bakarsak, geniş konglomeralardan uzaklaşma Amerika Birleşik Devletleri’nde başladı. 2010’dan önce, piyasa hala büyük kurumsal grupları kucaklıyor ve hem değerleme hem de piyasa değeri açısından onları yüksek değerlendiriyordu. Ancak şimdi, ABD toplu olarak konglomera modeline sırtını döndü. UTC, GE, Honeywell, DuPont—birçoğu bölündü. Danaher da öyle. Birçoğu daha küçük varlıklara bölündü ve her biri uzmanlaşmış alanlara yeniden odaklandı. Bu paradigmatik bir değişimi işaret ediyor.
Başka bir değişiklik daha var: geçmişin endüstriyel devleri, çeşitlendirilmiş işlerini varlık üstünlüğüne dayanarak yönetiyordu. Ancak Google, Amazon, Microsoft ve Çin’de Alibaba ve ByteDance gibi şirketler, çok sayıda endüstri ve sektöre giriştiler, ancak bu karmaşıklığı veri yetenekleriyle yönetiyorlar. Bu yeni bir paradigma.
Yani, bir şirketin gerçekten “kalıcı olarak inşa edilmesi” için, sadece döngüleri atlatması yetmez; paradigmalarla birlikte evrimleşmesi gerekir. Çin’in gelişimi için gerçekten ne tür bir kurumsal formun uygun olduğuna gelince, hala araştırıyoruz.
LatePost: Dönüşüm yolundaki amansız arayışınız en yüksek zirveye doğru bir tırmanış mı, yoksa sadece başarısızlıktan kaçınmak için bir strateji mi?
Paul Fang: Bir şirketin özünün sürekli dönüşümünde yattığına inanıyorum. Değişime sadece bir veya iki yıl bile direnirseniz, kaçınılmaz olarak zorluklarla karşılaşırsınız. Bu kesindir.
LatePost: Midea’nın 2023 Yıllık Raporunda Game of Thrones’tan bir cümle alıntıladınız: “Kaos bir çukur değil. Kaos bir merdivendir.”
Paul Fang: Kaos zamanlarında herkes kendi gündemini barındırır. Bu, birçok kurumsal yapının iç dinamiklerinden farklı değildir.
LatePost: Bu merdiven dış güçler tarafından yerinden oynatılabilir mi?
Paul Fang: Bence, nihayetinde, bu kişinin kendisine bağlıdır. Sonunda, yalnızca kendinize güvenebilirsiniz. Midea’nın gelişimi sırasında, biz de amansız ve vicdansız saldırılarla karşı karşıya kaldık. Ancak başkaları nasıl davranırsa davransın, ben kararlı kaldım.
Ama yine konudan uzaklaştım. Asıl sorunuza geri dönelim. 2012’de bugün nerede olacağımızı hayal bile edemezdim. O yıl gelirimiz 102,7 milyar RMB idi; geçen yıl 400 milyarı aştık. 2012’de Midea’nın kârı muhtemelen 5 milyardan azdı. Geçen yıl 30 milyarı aştı. Midea’nın Beijiao Kasabası’ndaki köklerinden, Çin’in ev aletleri sektörünün dönüşümüne ve daha sonra Doğu Asya işletmelerinin daha geniş evrimine… Tüm bu değişikliklere tanık olduktan sonra, düşünmediğim veya yüzleşmediğim bir şey kaldığına inanmakta zorlanıyorum. Eğer varsa, o zaman belki de sorun bendedir.
Midea’da Sürdürülebilir Büyüme Kurumsal Yönetime Bağlıdır
LatePost: Midea’da hissedarları, müşterileri ve çalışanları nasıl sıralarsınız?
Paul Fang: Önce çalışanlar, sonra müşteriler, üçüncü olarak da hissedarlar gelir.
LatePost: Önce çalışanlar mı? Bu, Çinli şirketler arasında oldukça nadir görülen bir durum.
Paul Fang: Çalışanlar rahat değilse, şirket iyi gelişemez. Genel ortamın ideal olmadığı bir kasabada bulunuyoruz, bu yüzden onu iyileştirmek için çok çaba sarf ettik. Kurucumuz Bay He Xiangjian burada bir hastane kurdu. İlkokul, ortaokul ve lise dahil olmak üzere mezun olduğum okullar burada kampüsler açtı. Ayrıca, Şanghay’daki en iyi okullardan biri olan Doğu Çin Normal Üniversitesi’nin 2 No’lu Lisesi’ne bağlı Midea Lisesi yakında açılacak. Ayrıca, üniversite mezunlarının sadece bir bavulla taşınabileceği dairelerle dolu yakındaki ALSO ticari bölgesini de geliştirdik.
LatePost: Çalışanlarınıza çok değer veriyorsunuz ancak Midea aynı zamanda personel devir hızı konusunda acımasız olmasıyla tanınıyor.
Paul Fang: Yapımızı sürekli olarak ayarlıyor ve optimize ediyoruz. İnsanlar sıklıkla “Midea neden sürekli olarak iş gücünü optimize ediyor?” diye soruyor.
Yıllık bir şirket konferansında bunu proaktif bir şekilde ele aldım ve bunu yapmakta haklı olduğumuzu kabul ettim. Bir şirket ilerlemek için sürekli olarak iyileştirme yapmalıdır. Tek bir çalışana izole bir şekilde bakamazsınız. Çin genelinde 8.000 çekirdek tedarikçimiz ve 200.000 çalışanımız var. Yukarı ve aşağı akış ekosistemini de ekleyin ve bir milyondan fazla işi destekliyoruz. Midea bu değer zincirinde çekirdek bir kuruluştur. Yalnızca Midea gelişmeye devam ettiğinde tüm zincir canlı ve sürdürülebilir kalabilir.
LatePost: Şirkette kimsenin sizi övmesine izin vermediğiniz söyleniyor.
Paul Fang: Sık sık söylediğim gibi, bir kişinin ne duyduğu, ne duymak istediğine bağlıdır. En azından, kimse benim önümde iltifat dolu şeyler söylemeye cesaret edemez. Neden? Çünkü eğer biri bana iltifat etmeye çalışırsa, ya onları doğrudan eleştiririm ya da bir kamu toplantısında onları azarlarım.
LatePost: Yani sen de başkalarını hiç övmüyor musun?
Paul Fang: Benim eksikliklerimden biri de şudur: İnsanları övmem.
LatePost: İnsanları genelde nasıl eleştirirsin?
Paul Fang: Toplantılarda isimler veririm. Doğrudan olmaya inanırım. Şeffaflık ve basitlik, işleri halletmenin en iyi yollarıdır; lafı dolandırmadan.
LatePost: Bay He Xiangjian da sizinle eskiden böyle miydi? Önceki bir makalede, Midea’da yönetici olduğunuzda, sizi birkaç ayda bir ofisine çağırıp son eylemlerinizi eleştiren yapışkan notlar bıraktığını söyleyen bir hikaye vardı.
Paul Fang: Sanırım ondan oldukça etkilendim. Şimdi bahsettiğine göre, beni nadiren övdüğünü de hatırlıyorum.
Son derece titizdi. Her şeyi özetlerdi, bazen on veya daha fazla yapışkan not doldururdu. Hangi toplantıda, hangi gün ne söylediğimi not alırdı ve “Bu yanlış, bunu bu şekilde söylememeliydin.” derdi.
LatePost: Sen şimdi başkalarını onun seni eğittiği gibi mi eğitiyorsun?
Paul Fang: Zaman değişti. Güçlü bir liderlik geliştirme sistemi kurduk. Şirket içinde Pilot Program, Voyager Program ve Navigator Program gibi programlarımız var. Üst düzey yöneticilerin en iyi küresel işletme okullarında eğitim almaları gerekiyor. Ben şahsen onlarla yılda iki kez derinlemesine, birebir görüşmeler yapıyorum. Sistem zaten mevcut.
LatePost: Midea’nın organizasyonel yeteneğini nasıl değerlendirirsiniz? Güçlü organizasyonel yeteneğin temel göstergeleri nelerdir? Ve karmaşık, küresel ve çeşitlendirilmiş bir şirket için hangi tür organizasyonel yapı en uygundur?
Paul Fang: Çin şirketleri arasında, oldukça iyi durumda olduğumuzu söyleyebilirim. Organizasyonel yeteneğin temeli yetenek sistemidir. Sonuç olarak, her şey stratejiyi uygulayan insanlara bağlıdır. Planlarınız ne kadar harika olursa olsun, uygulama olmadan anlamsızdır. Basitçe söylemek gerekirse, net bir stratejiye, uygulama için pratik bir yol haritasına ve uygulama için yetenekli bir ekibe ihtiyacınız var. Daha yüksek bir seviyede, kurumsal yönetim için sağlam bir çerçeveye de ihtiyacınız var.
Yüksek düzeyde bir merkeziyetsizlik uyguladık. Her gün yapacak hiçbir şeyim yokmuş gibi görünebilir; kimse bana gelmiyor çünkü gerek duymuyor. Yetkiyi kapsamlı bir şekilde devrediyorum ve bu yetki daha da aşağıya doğru devrediliyor. Yetenek geliştirme sistemimizle birleştiğinde, Midea oldukça kapsayıcı hale geldi. Hem kampüslerden hem de iş piyasasından işe alım yapıyoruz, çeşitli yetenekleri bünyemize katıyoruz ve bu da sağlam bir organizasyonel çerçeve oluşturmamızı sağladı.
LatePost: Midea ne zaman merkezsizleşmeye başladı? İnsanlar ne zaman size gelme ihtiyacını bıraktı?
Paul Fang: Ben Başkan olmadan önce bile başladı ve görevi üstlendikten sonra, merkeziyetsizlik daha da kapsamlı hale geldi. Şimdi, sadece stratejik yön belirlemekten, şirketi tarayan bir radar gibi, ekip performansını değerlendirmekten, yetenekleri seçmekten ve geliştirmekten sorumluyum. Bunun dışında, yapacak pek bir şeyim yok.
LatePost: Otoriteyi merkeziyetsizleştirmek konusunda neden bu kadar rahatsınız? Bazı CEO’lar bana bunun istemedikleri için değil, basitçe yapamadıkları için olduğunu söylediler; yeterince güvenebilecekleri insanları bulamıyorlar.
Paul Fang: Bu da doğru değil. Her şey bunun gerçekten sağduyu olduğuna inanıp inanmamanıza bağlı – tüm büyük işletmeler son derece merkezsizleştirilmiş olmalıdır. Ne olursa olsun, merkezsizleştiririm. Doğru insanları bulup bulamasam da, yine de merkezsizleştiririm. Birisi uygun değilse, onu değiştiririm.
LatePost: Peki, sadece performans göstermeyen kişileri değiştirirseniz, bu bir güvensizlik duygusu yaratmaz mı?
Paul Fang: Kendilerini güvensiz hissediyorlar. Midea’daki her yönetici, ben de dahil, bir halefiyet planına sahip. Herkesin, birinci, ikinci ve üçüncü olarak açıkça sıralanmış üç halefi olması gerekiyor. Yönetici kim olduğunu biliyor ve haleflerini seçmek için onları mülakat sürecine dahil ediyorum.
LatePost: Midea’nın başarısının herkesteki girişimci ruhu serbest bırakan bir sistemden kaynaklandığını daha önce söylemiştiniz. Ancak girişimci ruh doğuştan gelen bir şey değil midir? Gerçekten teşvik edilebilir veya geliştirilebilir mi?
Paul Fang: Girişimci ruh gerçekten de doğuştan gelir. Kişilik gibi bir özelliktir. Bazı insanlar doğuştan diğerlerinden daha cesurdur. Herkes bir dereceye kadar buna sahip olabilir, ancak doğru koşullar onu ortaya çıkarana kadar buna sahip olduğunuzu fark etmeyebilirsiniz. İşte kurumsal yönetim tam da burada devreye girer.
Bu yüzden Midea’nın canlılığını sürdürebilmesi için kurumsal yönetime güvenmemiz ve sürekli önde kalmamız gerektiğini her zaman söylüyorum. Yönetim, makul teşvikleri makul kısıtlamalarla birleştirmek anlamına gelir.
Makul teşvikler, girişimci ruha sahip olanları belirlemek anlamına gelir. Midea içinde “at yarışı”, “at izleme” veya “at koşusu” olarak bilinen yaklaşımımız bu fikir üzerine kuruludur. Organizasyonu tamamen iş birimlerine (BU’lar) bölüyoruz, insanları BU başkanları olarak görevlendiriyoruz ve bunun için gerekenlere sahip olup olmadıklarına bakıyoruz. Eğer sahiplerse, bu hemen belli oluyor.
LatePost: Ancak bazı insanlar doğuştan cesurdur ve yatırım yapmaya isteklidir. Bu, mutlaka girişimci ruha sahip oldukları anlamına gelmez. Birinin gerçekten buna sahip olup olmadığını nasıl anlarsınız?
Paul Fang: Bunu tam olarak tanımlamak zor. En önemli özellik içgörüdür veya en kritik sorunun ne olduğunu belirleme yeteneğidir. Bir şirketin yaşamının her aşamasında sorunlar gelişir. Bir ağacı budamak gibidir; sürekli iyileştirme gereklidir. Sorunları bile tespit edemiyorsanız, ilerlemenin bir yolu yoktur.
İçgörü en önemli kriterdir. Karakter gibi şeyleri şimdilik bir kenara bırakalım. Bu sadece temeldir. İkincisi kararlılıktır. Cesaretiniz, cesaretiniz var mı? Keskin, zamanında kararlar alabilir misiniz? Sorunları doğru bir şekilde teşhis edebilir, kayıpları karlara dönüştürebilir, durumları tersine çevirebilir, uçurumdan geri çekilebilir ve ekibi toparlayabilir misiniz? Kararlılık tam da budur.
LatePost: Peki üçüncüsü?
Paul Fang: Başka hiçbir şeyin bu kadar önemli olduğunu düşünmüyorum. Eğer biri bu iki özelliğe sahipse, bu yeterlidir—gerisini başkalarına bırakın.
LatePost: Yıllar önce, olağanüstü bir profesyonel yönetici olmanın dört aşamasından bahsetmiştiniz: “tam ben”, “benimle”, “bencil olmayan” ve “bencil olmayan”. Şu anda nerede olduğunuzu düşünüyorsunuz ve bir sonraki aşamaya ulaşmadan önce ne eksik?
Paul Fang: Bunu 2002’de genç ve saf olduğum bir röportajda söylemiştim. O zamanlar “özgür” olmaktan bahsedecek yeterliliğe sahip değildim.
LatePost: Artık o dört aşamaya inanmıyor musunuz?
Paul Fang: Hayır, felsefe hala geçerli. Sokrates’in “kendini bil” dediği gibi; ya da Nietzsche’nin “olduğun kişi ol” dediği gibi. Aynı fikir. 2006’da Cheung Kong İşletme Yüksek Lisans Okulu’nun ilk grubunda Li Ka-shing ile akşam yemeği yediğimizi hatırlıyorum. Dört masa vardı ve her birinde yaklaşık 30 dakika geçirdi. Masamıza geldiğinde ona sizin sorunuza benzer bir soru sordum.
Li Ka-shing şöyle dedi: Şirketinizde 100 kişi olduğunda, en önde olmanız gerekir; 1.000 kişi olduğunda, sıralara geri dönmelisiniz; ve 10.000 kişi olduğunda, kimsenin sizi göremeyeceği bir yerde olmanız gerekir. Bu, “kendi-kendini-bilerek”, “kendini-özgür” ve “bencil olmayan” ile aynı fikirdir. Ancak bugün, artık “kendini-özgür” veya “bencil olmayan” gibi şeyler söylemem. Bu sadece gençliğin cehaletiydi.
LatePost: “Özgür” ve “fedakar” olmaktan bahsettiniz, ancak Midea tepeden tırnağa sizin kişisel izlerinizi taşıyor.
Paul Fang: Elbette benim izim var. Sonuçta, temel iş stratejilerini öneren benim. Ama yarın istifa etsem ve başkası devralsa, hiç sorun olmazdı. Bir aylık bir iş gezisine çıkabilirim ve kimsenin benimle iletişime geçmesine gerek kalmaz. Her şey hala sorunsuz bir şekilde işler.
Midea’nın bugünkü gelişimi tamamen sistemlerimize ve mekanizmalarımıza bağlıdır. Temel çerçevemizin sağlam bir şekilde yerleştiğine inanıyorum. Birincisi, oldukça dijitalleştik. İkincisi, sağlam bir yetenek havuzu da dahil olmak üzere çeşitli işletme, yönetim ve yetenek geliştirme mekanizmaları kurduk.
Midea’da herhangi bir iş biriminin başkanı, operasyonları etkilemeden her an rotasyona tabi tutulabilir.
LatePost: Bir zamanlar profesyonel yöneticilerin bir makinedeki hassas bileşenler gibi, duygusuz, hatta kendini geri planda tutarak çalışması gerektiğini söylemiştiniz. Bugün hala böyle mi düşünüyorsunuz?
Paul Fang: Bu fikir, benzersiz bir Çin tanımına bağlıdır. ABD’de böyle bir ayrım yoktur. Girişimciler, ABD’de sadece girişimcidir
İnsanlar bana kendimi bir girişimci mi yoksa profesyonel bir yönetici mi olarak gördüğümü soruyor. Bu etiketleme sadece Çin’de yaratılmış bir şey. Eğer kurucu değilseniz, o zaman bir girişimci değilsinizdir. Bu yanlış. Benim demek istediğim, bu tür bir kategorizasyonun küresel olarak mevcut olmadığıdır.
Midea’nın 2011 Şirket Sporları Günü’nde, Paul Fang (solda) yarışın başında yer alırken, Midea’nın kurucusu He Xiangjian (sağda) gülümseyerek onu takip ediyor.
Midea’nın Halefiyet Modeli Bugün Çin’de Benzeri Yok
LatePost: 2012’de Midea’nın kurucusu Bay He Xiangjian, sıfırdan kurduğu şirketi size devretti ve sizi Midea Group’un Başkanı yaptı. Son 13 yılda Midea’nın geliri 100 milyar RMB’den 400 milyar RMB’nin üzerine dört katına çıktı ve piyasa değeri 500 milyar RMB’nin üzerinde arttı. Bazıları Midea’nın Çin’de liderlik geçişini başarıyla tamamlayan ve aynı zamanda halefi tarafından yükseltilen tek özel girişim olduğunu söylüyor. Benzersiz bir durum.
Paul Fang: Geçişin gerçekten başarılı olup olmadığı ancak uzun bir süre boyunca değerlendirilebilir. Şu anki en büyük sorumluluğum, onu bir sonrakine devredecek doğru kişiyi seçmek.
2012’de Başkan olduğumda, bu çok önemli bir andı. Bu devasa bir şirket, özel bir girişim ve kurucu bunu bana devretti. Bir oğlu ve bir kızı var. O zamanlar birçok kişi kararı anlamadı ve hatta hükümet bile şüphe duyuyordu. Devir teslim töreninde kurucunun uzun bir konuşma yaptığını ve ardından benden birkaç kelime söylememi istediğini hatırlıyorum. Normal şartlar altında uzun bir konuşma yapardınız. Ama ben sadece iki cümle söyledim, kelimenin tam anlamıyla sadece iki. Ve bunu yaptığım için hala mutluyum çünkü 13 yıl sonra, o iki cümle zaman testinden geçti.
Söylediğim ilk cümle şuydu: “Olağanüstü yetenekler yaygındır, ancak onları fark edebilenler nadirdir.” Bu, rollerimizi netleştirdi: Bay. Anahtar figür oydu, ben değildim. Sayısız yetenekli insan var, ancak onları fark edebilen çok az kişi var. İkinci cümle şuydu: “Ben Midea’nın gelişim yolculuğunda sadece yoldan geçen biriyim.” 4×100 bayrak yarışını koşarken olduğu gibi, yarışın kendi ayağını iyi yapıyorum ve halefim bayrağı ileriye taşıyacak.
Midea’nın 2012 yılı liderlik devir töreninde He Xiangjian, şirketi resmen Midea Group’un Yönetim Kurulu Başkanı olan Paul Fang’a devretti.
LatePost: Kendinizi neden “yoldan geçen biri” olarak tanımlıyorsunuz?
Paul Fang: 1930’larda, Lu Xun (tanınmış bir Çinli yazar) The Passerby adlı çok kısa bir parça yazdı . Parçada bir adam yol tarifi soruyor. Küçük bir kızla tanışıyor ve ona ileride ne olduğunu soruyor. Kız, “Çiçekler” diyor. Sonra yaşlı bir adama soruyor, adam da “Bir mezarlık” diyor. Sonra “Çiçeklerden sonra ne geliyor? Mezarlıktan sonra ne geliyor?” diye soruyor. Cevaplar sizin gerçekliğinizi, maddi dünyanızı ve manevi dünyanızı yansıtıyor. Adam sadece yoldan geçen biri. Kim olursanız olun, aynı cevapları alacaksınız.
Midea’nın bugünkü ilerlemesi kurumsal mekanizmalara dayanmalıdır. Yaptığım her şey onları inşa etmeye hizmet etti.
Her yıllık şirket konferansında şunu tekrarlıyorum: İstifa edeceğim. İstifa etmeliyim. Ve bunu, insanlar hâlâ bana kızmazken yapmak istiyorum.
Ünlü bir girişimci bize bir keresinde şöyle demişti: “Altmış bir dönüm noktasıdır. Altmış yaşında insanlar kafası karışır, hata yapmaya daha yatkın hale gelir.” Elbette bunu yarı şakayla söylüyorum. Ama bu doğal düzenin bir parçasıdır. Zamanın gerisinde kalmaya mahkûmsunuz.
LatePost: Görevi ilk devraldığınızda, kurucuyla olan ilişkinizi şöyle tanımlamıştınız: “İlişkimiz derin bir güvene dayanıyordu ve bu güven yirmi yıl boyunca geliştirildi. Ancak görevi devraldıktan sonra, bu güven her an değişebilir. Kırılgandır, çünkü aile bağlarına değil, istihdama dayanmaktadır.”
Paul Fang: Güven, özellikle Çin şirketlerinde kurumsal halefiyet konusunda kritik bir konudur. Şimdi sakin bir şekilde konuşabilirim ama 2012’den 2015’e kadar üzerimde çok ağır bir yük oldu.
Shunde, İnci Nehri Deltası’nda Kanton kültüründen derinden etkilenen bir servet diyarıdır. O zamanlar, muazzam baskının çok farkındaydım. Bununla başa çıkabileceğimden emin değildim. Birçok insan başarısız olmamı bekliyordu. Gerçekten, abartmıyorum.
LatePost: Ancak 2012’de, görevi devraldıktan hemen sonra, şirket gelirinin 140 milyar RMB’den 100 milyar RMB’nin biraz üzerine düşmesine neden olan bir dönüşüm başlattınız. Bu, yeni bir lider için zor bir hareket. İlk yıl istikrarı korumakla ilgili olmamalı mı? Neden böyle bir risk alıyorsunuz?
Paul Fang: Sadece dışarıdan değil, içeriden de inanılmaz derecede zor bir zamandı. 2014’te, hatta şirket içinde bile bazı yöneticilerin Midea Group’un stratejik yönünün hatalı olup olmadığını sorguladığını hatırlıyorum. Şirketin piyasa değeri düşmüştü. Yatırımcılar da stratejinin şüpheli olduğunu düşünüyorlardı. Beklentileri karşılamıyordu.
Ailem ve arkadaşlarım bile yanıma gelip ne yapacağımı sordular. Onlara, “En kötü ihtimalle, sadece istifa ederim. Hiçbir yüküm yok; bırakamayacağım hiçbir şey yok.” dedim.
2012’de görevi devraldığımda söylediğim o iki cümle zaten pozisyonumu açıkça ortaya koymuştu ve buna göre davrandım. İlk gün meslektaşlarıma, “Zihinsel olarak hazırım. Kurucu bile şirketi çocuklarına devretmemişse ve bunun yerine size emanet etmişse, o zaman şikayet edecek ne var? Benim kesinlikle şikayet edecek hiçbir şeyim yok.” dedim.
LatePost: Bu reform döneminde Midea’nın hisse senedi fiyatı düştü ve bir eleştiri dalgasıyla karşı karşıya kaldınız. Kurucuya kendinizi hiç açıkladınız mı?
Paul Fang: Tek kelime etmedim. Midea’nın gelişimi en iyi cevaptır.
LatePost: Birçok girişimci şunu bilmek istiyor: Sorunsuz bir halefiyet sağlamak için ne gerekir? Midea’nın sırrı nedir?
Paul Fang: Birçok tanınmış Çinli girişimci, deneyimlerimizden öğrenmek için Midea’yı ziyaret etti. Ama onlara söylediğim şey şu: Bu taklit edilemez. Kopyalayamazsınız.
Birincisi, Midea’nın sistemi ve ekibi birçok iç içe geçmiş faktörün sonucudur; bunu yeniden üretemezsiniz. İkincisi, Çin’in hala sağlam bir piyasa odaklı sistemi veya iyi gelişmiş bir yönetici sınıfı yok. Üçüncüsü, daha önce de söylediğim gibi, toplum kurumsal gelişimin birçok yönü konusunda bir fikir birliğine varamadı. Örneğin Zhejiang’da birçok girişimci işlerini çocuklarına devretmeye kararlı.
Bir keresinde, halka açık bir şirketin başkanı yanıma geldi. Başlangıçta şirketini dışarıdan profesyonel bir yöneticiye devretmişti. Bir süre sonra, şirketin yürümediğini hissetti ve şirketi oğluna mı yoksa kızına mı devretmeyi düşünmeye başladı. Benim tavsiyemi istiyordu. Ona, “Bunu senin adına cevaplayamam.” dedim.
Başka bir açıdan bakıldığında, kurumsal halefiyetin nasıl yönetileceği veya aile yolunun mu yoksa yönetici yolunun mu izleneceği sorulduğunda size şunu söyleyeyim: 20 veya 30 yıl sonra kimse bu soruyu sormayacak bile.
Ekonomik teori bize sermayenin yoğunlaşma eğiliminde olduğunu, girişimci ruhun ise geniş bir şekilde dağıldığını söyler. Sermaye kurucunun ailesinin elinde yoğunlaşmış olabilir, ancak hem sermayeye hem de işi yürütme yeteneğine sahip birinin aynı aile içinde var olma şansı var mıdır? Bu pek olası değildir. İşletmeyi ikinci ve ardından üçüncü nesile devretmede tekrarlanan başarısızlıklardan sonra, bir kurucu kaçınılmaz olarak profesyonel yöneticilere yönelecektir. Bu, gelişmiş ekonomilerde zaten kanıtlanmıştır. Daha gelişmiş piyasa sistemleriyle, dışarıdan işe alınan yöneticiler genellikle bu bağlamlarda başarılı olmuştur.
LatePost: Yani sonuç olarak toplumsal bir mutabakat ve son derece piyasa odaklı bir sistemin olması gerekiyor?
Paul Fang: Çin’in sermaye piyasaları şirket yan kuruluşlarına izin veriyorsa, bu aslında halefiyet sorununu çözmenin bir yolu olabilir. Bu kadar büyük bir işletmeyi tek bir kişinin yönetmesini beklemek imkansız değil, ancak zor. İşletmeyi bölerseniz, yönetim çok daha kolay hale gelir.
LatePost: GE bir zamanlar uzmanlaşma arayışında üç ayrı birime ayrılmıştı. Sonuç olarak, yeniden canlandırıldı. Midea da aynısını yapmayı düşünür mü?
Paul Fang: Bu harika bir soru. Yıllardır tartıştığım bir konu. Çin’in sermaye piyasaları yeterince olgunlaşmış olsaydı, tereddüt etmeden şirketi bugün bölerdim demiştim. Ancak mevcut yasal düzenlemeler buna izin vermiyor, bu yüzden şimdilik halefimi bulmaya odaklanmalıyım.
İstifa etmem konusunda ısrar ediyorum. Bir işletmenin ilerlemesi için yeni bir liderlik ortaya çıkmalıdır. Bu kişisel olarak benimle ilgili değil -kariyerimin zirvesindeyken kararlı bir şekilde emekli olmak ile ilgili değil- daha ziyade Midea’nın gelişmeye devam etmesini sağlamakla ilgili. Bunun için yeni biri, benden daha iyi biri gerekiyor.
LatePost: Halefinizi seçerken onu gençliğinizle mi karşılaştırıyorsunuz?
Paul Fang: Bundan kaçınmak zor. Elbette kaçınıyorum. Ama aynı zamanda yeteneği değerlendirmenin ve tanımanın başka yollarını da keşfetmeye çalışıyorum. Kendimi sürekli geliştiriyorum. Midea’da, bir sonraki liderimiz dahili olarak geliştirilmeli. Zorlu bir süreçten geçmiş ve kendilerini kanıtlamış olmaları gerekiyor.
LatePost: Sizi gelişmeye ve öğrenmeye devam etmeye iten şey nedir?
Paul Fang: Kesinlikle para değil. Beni motive eden şey manevi tatmindir; şirketin güçlenmesini, meslektaşlarımın başarılı olmasını ve mali özgürlüklerine kavuşmasını görmenin verdiği mutluluk. Benim için daha da önemli olan şey, özel bir Çin üretim işletmesi olan Midea’nın dünya sahnesinde bir yer edinmesine tanıklık etmek. Bu benim en büyük tatminim.
LatePost: Eğer bir gün bu şirketten ayrılırsanız, insanların sizi nasıl hatırlamasını veya tanımlamasını istersiniz?
Paul Fang: Hatırlanmaya ihtiyacım yok. Umarım ayrıldığım anda şirketin benimle hiçbir ilgisi kalmaz. Bu benim içten dileğim.
Hayatlarımız tek yönlü biletlerdir. Kimse gidiş-dönüş yolculuk yapmaz. Tek yönlü bir yolculuk olduğu için, hayatımızı anlamını bulmak için harcamalıyız ve bu yeterlidir. 1992’de, bugün nerede olacağımı asla hayal edemezdim. 2012’de de hayal edemezdim. Zaten çok tatmin edici bir hayat yolculuğunda yürüdüm. İnsanların beni hatırlamasına neden ihtiyacım olsun ki?
Şirketin duvarlarında bana ait tek bir fotoğraf yok. Kurumsal showroom’umuzda bile. İnşa edilirken ekibe benden hiçbir iz bırakmalarına gerek olmadığını söyledim. Neden? Sonunda, geçen yıl Hong Kong’da listelenmemiz sırasında çekilmiş bir fotoğraf eklediler. Kaçınılmazdı, bu yüzden onu kullandılar.
LatePost: Şu anda korktuğunuz bir şey var mı?
Paul Fang: Kişisel olarak, hayatın getirdiği her şeyi kabul edebilirim. Ancak beni gerçekten endişelendiren şey, Midea’nın değişim hızına ayak uyduramama olasılığı.
LatePost: Bir keresinde bir metafor kullanmıştınız: CEO olmanın yüksek atlamacı olmak gibi olduğunu ve her zaman geçemeyeceğiniz bir yükseklik olacağını söylemiştiniz. Sonunda bara ulaşacaksınız.
Paul Fang: Demek istediğim, CEO’nun nihayetinde bir başarısızlık olduğudur. Her CEO, sonunda başarısız olacaktır. Toplum kahramanlık öyküleriyle dolu olsa da, tarihin kahramanlar tarafından yönlendirilmediğine inanıyorum. Tarihi şekillendiren başarısızlıklardır. İnsanlık ancak başarısızlıkla ilerleyebilir.
LatePost: Daha önce kitapların sizin ruhsal beslenmeniz olduğunu ve üretken bir kitap alıcısı olduğunuzu söylemiştiniz. Felsefe, ekonomi, yönetim, edebiyat, sosyoloji ve daha fazlasını okuyorsunuz. Her okuduğunuzda yeni hissettiren, en çok hangi kitaba geri dönüyorsunuz?
Paul Fang: 1980’lerde üniversiteye gittim ve Doğu Çin Normal Üniversitesi’nde tarih okudum. O zamanlar, her türden Çin ve Batı klasiklerini büyük bir iştahla okudum. En sevdiğim yazarlardan biri Stefan Zweig’dır, ancak en çok değer verdiğim kitap onun ünlü Tarihteki Karar Anları değil , Dünün Dünyası’dır .
Pandemi sırasında, denizaşırı “gezerken” yanımda sadece bir kitap götürdüm; bu. Yıllar önce okumuştum ve sayfaları çoktan sararmıştı. Ama yanımda götürdüm çünkü birçok pasaj günümüz dünyasıyla ürkütücü bir şekilde alakalı hissettiriyor. Sevdiğim bir diğer kitap da Amerikalı bir yazarın yazdığı, Zweig’in biyografisi olan The Impossible Exile: Stefan Zweig at the End of the World . O da aynı derecede derin.
LatePost: Tarihteki Belirleyici Anlar , insanlık tarihinde parlak bir şekilde parlayan 14 insan “yıldızının” hikayesini anlatıyor. Bunlardan hangisine en çok hayranlık duyuyorsunuz ve neden?
Paul Fang: En çok hayran olduğum kişi Leo Tolstoy’dur; ağır hastayken evden ayrılmayı nasıl seçtiği ve sonunda yolda nasıl öldüğü. Bana göre gerçek bir kahraman böyle görünür. Başka birini seçmem gerekirse, Fransız milli marşı La Marseillaise’i yazan Claude Joseph Rouget de Lisle olurdu . Onun dehası geçici bir andı ve hayatı bir anda parladı.
LatePost: Sıradan bir adamdı. Herkes La Marseillaise’i bilir , ancak çok az kişi onun adını bilir. Tolstoy’a hayran olduğunuzu söylediniz. Onun hakkında sizi en çok etkileyen şey nedir?
Paul Fang: O zamanlar Tolstoy’un zaten edebi bir dev olduğunu düşünüyorum. Hasta olduğunu biliyordu, seksenlerindeydi ve yine de evini terk etmeyi seçti. Çıktığı o kapı sembolikti; evinin fiziksel eşiği olabilirdi veya muazzam edebi şöhretini ve sayısız hayranının hayranlığını temsil ediyor olabilirdi. Ve yine de geri dönüşü olmayan bir yolu seçti. Bence bu kahramanca. En azından, tüm dünyevi bağların aşıldığını gösteriyor.
Bir yanıt yazın